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全流程“止血”提效能——山西华泽铝电铸造厂运营转型

【铝道】5月份以来，山西华泽铝电有限公司铸造厂以运营转型为抓手，以对标企业为参照系，端到端寻找全过程 出血点 ，从组织机构、生产工艺、员工积极性等方面制订 止血 措施，取得明显效果：5~7 月份，超计划完成创效目标任务，共创效200 余万元；与今年前4 个月平均值相比，6 月份吨铝合金棒成本下降26%，员工月均收入增加300 元~500 元。

对标引发深度思考面对市场环境的巨大变化，华泽铝电铸造厂通过开展 对标找差距，全面找不足 活动，发现这样一个反常现象：该厂的装备水平、技术力量、管理规范程度等均优于对标企业，但产品质量、加工成本、劳动生产率却低于对方；与对标企业相比，该厂合金棒完全加工成本较大改善空间高达46%，产品一次成品率较大改善空间为5%。

通过与对标企业的比较，让我们警醒，也引发了我们的思考：

一是机制的不同会带给企业什么样的运营效果？二是理念的差异会导致干部员工具备什么样的行为方式？三是行为方式的不同是否提高了干部员工的行为能力，是否能够激发活力？四是提升企业核心竞争力的活力源泉来自哪里？ 华泽铝电铸造厂负责人向笔者讲述了自己的思索与困惑。

诊断找出关键 出血点

我认为造成铸造厂成本过高的原因，除了生产工艺外，还有人员心态和成本意识。 4 月15 日，在工区进行的头脑风暴会上，该厂技术员李亚强正在发言。找到造成产品成本过高的原因，为制订措施提供有效依据，该厂自下而上，从班组、工区，再到厂部，采用 头脑风暴法 开展了全员讨论。通过端到端绘制 价值流图 ，发现合金棒成本高和劳动生产率低是造成铸造厂竞争力的较为关键的 出血点 。

针对这两个关键 出血点 ，该厂运用 问题树 ，从管理机制、管理流程、生产环节、人员组成及状态等方面逐项剖析，全方位、全过程进行了梳理。

对 合金棒成本高出血点 另外，该厂用 鱼骨图 分析影响因素，找到了管理机制不灵活、铸造烧损高、天然气消耗高等10 个主要因素。

对 劳动生产率低出血点 进行分析，该厂找到未建立竞聘机制、市场意识不强、绩效机制不完善、员工收入分配与产量和产品质量联系不紧密、干部考评制度落后等10 个主要因素。

这是我们运用运营转型工具找出的影响铸造厂市场竞争力的较主要的20 个因素，我相信只要这些因素得到有效解决，铸造厂的成本一定能够降低。 该厂生产管理科主管孙学文充满自信地说。

全流程提效 止血

优化管理机制是提升市场竞争力的一项重要措施。4 月20日，山西华泽通过公开竞聘，从六个团队中选出了铸造厂新的管理团队，与聘用团队签订市场化承包协议。

新的管理团队制订完善了《铸造厂干部考评管理办法》，依据工作业绩，对不能实现成本利润目标的基层干部，执行 警告、黄牌警告、免职 三级处理机制；对业绩、为成本利润目标作出贡献的，实行按照贡献大小进行利益分享的政策。同时，制订了内部组织机构优化方案，建立行政管理、质量技术管控和成本管理纵向到底的三大体系。

为消除生产过程中的浪费，从源头的铝液供应，到中间生产过程，再到较末端产品销售，该厂开展了全流程改善浪费点活动。

从源头上，该厂积极与供应联动，参加商务谈判、招标，在保证质量的前提下，降低价格。通过产供联动，有效降低了原辅材料的采购成本。用工业硅代替铝硅合金锭，年可创效300 万元。

移印机

在生产过程中，该厂抓工艺环节的浪费和改善点，共查找并改善 出抬包在现场等待时间长、炉门打开时间长、镁锭加入多 等浪费点45 项。该厂6 月份吨铝天然气单耗与1 月份相比，降液压配件低了55%。实现会聚发展

在销售环节，铸造厂与销售部门联动。当销售部门得到订单信息后，与铸造厂共同测算成本利润空间。

电涌保护器与此同时，企业与员工个人利益共同体建立后，该厂员工通过自己的努力实现了收入的增加，月均收入增加300 元~500 元。长(1)注油:打开后门,掀开油箱盖向油箱中注入适当机械油至油标位置.由于气温变化,所用油略有不同,现将用油规格说明以下:当环境温度为15±5℃时,采取GB443⑻4N68机械油.当环境温度为25±5℃时,采取GB443⑻4N100机械油.期困扰企业的活力激发、收入分配、成本瓶颈等问题，随着机制的转变，依靠市场化改革和运营转冷冻设备型的强大推力，迎刃而解，自然消融。

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