三星电子：成全球第一消费电子企业的秘密塑钢窗

三星电子：成全球第一消费电子企业的秘密

三星电子：成全球第一消费电子企业的秘密

产品缺陷就是癌症

1972年，当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时，索尼已经成为一个著名品牌，以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。到了1995年，三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其它用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的组件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。

那一年，公司创始人的儿子、董事长李健熙为了庆祝公司不断取得成功，向朋友和起关键作用的职工赠送三星牌手机。几天后，他不断听到抱怨，说这些手机有毛病。尴尬之下，他下令将价值5000万美元的库存手机，在厂大院里堆成一座小山，在写有“三星公司从此要以优质产品打天下”等字样的横幅下，李健熙带领他的高级经理和2000名员工看着工人用大锤把这些产品砸成碎片，扔到火堆里。李健熙宣布：“产品缺陷就是癌症。”直到现在，三星的经理们还不时把手机扔出窗外，用卡车轧或是冬天埋进雪里，以此来检验质量。

由于半导体的价格在1996年急剧下跌，李健熙认识到三星电子必须通过多元化来摆脱众所周知的存储芯片行业周期。1996年12月，他擢升尹钟龙担任总裁兼首席执行官。尹钟龙大学毕业后就进了三星集团，在提拔前他是三星电子在日本的经营部主任，他和手下的管理班子接管的是一个处于危机之中的三星电子，李健熙给他们的任务是：“除了老婆和孩子，什么都要变。”

没等尹钟龙着手制定战略，第二个危机便接踵而来：1997年的那场亚洲金融灾难。惊慌失措的西方投资人纷纷抛出亚洲股票、货币和资产，整个亚洲市场一片混乱，也把三星推到了破产的边缘。尹钟龙动作迅速且大胆。他抛售了几十个非核心业务，解雇了将近三分之一的雇员，并且把公司的前程押在了新兴的数字技术业务上。他说：“壁虎为了活命，有时不得不舍掉尾巴。”

命运必须攥在自己手里

尹钟龙和他的最高副手、半展览展会导体专家陈大济博士以及其它高管人员一起决定，三星必须掌握自己的命运，如果想把自己改造成一家21世纪大企业，就不能只照搬别人的经验。在那个时候前后，韩国政府开始齐心协力推动全国走向信息技术的前沿，建立了覆盖全国的宽带互联网络，该网络至今天下无双。不断发展的数字基础设施，为三星提供了一个检验新产品和服务的全国性大实验室。

尹钟龙发展三星的抱负任重道远，但并非好高骛远。尽管索尼和其它竞争对手早就占了先机，但从模拟技术向数字领域过渡时，需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品——计算机、手机、cd机等之后，尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术：半导体组件，大屏幕液晶显示器，显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。

1997年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”理念具体化，并且迅速付诸实践：下狠心降低成本，以取得短期竞争力；加大对核心技术的研发投入，以获取长期竞争力；不进入新市场或开发新产品，除非在这方面确实有成为第一的机会；毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务；第一个把创新产品推向市场；不断改进供应链和决策管理机制；随机应变，质量第一。

竞争对手们也有同样的目标，但谁也没有像三星那样一心一意地执行着这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用，以应付1997年之后的收入下滑，三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位，其中包括液晶电视机和多媒体手机。你手里即便没有一样三星产品，但在你拥有的任何东西——苹果公司的ipod、戴尔计算机、微软的 xbox游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机等里面，都可能有一部分三星公司的东西。

不惜血本投入研发

三星公司的每一个员工都知道，不久后的某一天，中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以，与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法，就是在产品创新上保持领先地位。

尹钟龙在战略上恪守其管理理念，即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司的研发费用占其营业收入的比例高过三星，去年这一比例是8.3%，合46亿美元，今年又提高到9%以上，公司拥有将近27000名研究人员，占其全球员工的40%，分布在全球17个研发中心。公司最近决定从现在到2010年总共向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿酸性染料美元。

熟悉尹钟龙的人说，这是一个典型的尹钟龙式的战略。与尹钟龙密切合作了20年的三星电子北美公司总裁吴东振说：“他总是再三地对我们说，我们必须未雨绸缪，永不懈怠。”

可是，如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场，研发工作只不过

三星电子：成全球第一消费电子企业的秘密

产品缺陷就是癌症

1972年，当刚成立三年的三星电子公司开始在韩国销售黑白电视机时，索尼已经成为一个著名品牌，以其高质量的半导体收音机、磁带录音机和单枪三束彩色电视机而享誉全球。到了1995年，三星公司开始生产存储芯片、计算机硬件驱动器和其它用以提高日本和美国公司名牌创新产品性能的组件。它的自有品牌消费电子产品业务则集中在快速、低成本生产的商品上。

那一年，公司创始人的儿子、董事长李健熙为了庆祝公司不断取得成功，向朋友和起关键作用的职工赠送三星牌手机。几天后，他不断听到抱怨，说这些手机有毛病。尴尬之下，他下令将价值5000万美元的库存手机，在厂大院里堆成一座小山，在写有“三星公司从此要以优质产品打天下”等字样的横幅下，李健熙带领他的高级经理和2000名员工看着工人用大锤把这些产品砸成碎片，扔到火堆里。李健熙宣布：“产品缺陷就是癌症。”直到现在，三星的经理们还不时把手机扔出窗外，用卡车片弹簧轧或是冬天埋进雪里，以此来检验质量。

由于半导体的价格在1996年急剧下跌，李健熙认识到三星电子必须通过多元化来摆脱众所周知的存储芯片行业周期。1996年12月，他擢升尹钟龙担任总裁兼首席执行官。尹钟龙大学毕业后就进了三星集团，在提拔前他是三星电子在日本的经营部主任，他和手下的管理班子接管的是一个处于危机之中的三星电子，李健熙给他们的任务是：“除了老婆和孩子，什么都要变。”

没等尹钟龙着手制定战略，第二个危机便接踵而来：1997年的那场亚洲金融灾难。惊慌失措的西方投资人纷纷抛出亚洲股票、货币和资产，整个亚洲市场一片混乱，也把三星推到了破产的边缘。尹钟龙动作迅速且大胆。他抛售了几十个非核心业务，解雇了将近三分之一的雇员，并且把公司的前程押在了新兴的数字技术业务上。他说：“壁虎为了活命，有时不得不舍掉尾巴。”

命运必须攥在自己手里

尹钟龙和他的最高副手、半导体专家陈大济博士以及其它高管人员一起决定，三星必须掌握自己的命运，如果想把自己改造成一家21世纪大企业，就不能只照搬别人的经验。在那个时候前后，韩国政府开始齐心协力推动全国走向信息技术的前沿，建立了覆盖全国的宽带互联网络，该网络至今天下无双。不断发展的数字基础设施，为三星提供了一个检验新产品和服务的全国性大实验室。

尹钟龙发展三星的抱负任重道远，但并非好高骛远。尽管索尼和其它竞争对手早就占了先机，但从模拟技术向数字领域过渡时，需要有新的技能和技术。认真分析在方兴未艾的数字时代中广受喜爱的产品——计算机、手机、cd机等之后，尹钟龙认准了这些产品共有的核心技术：半导体组件，大屏幕液晶显示器，显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。

1997年的金融风暴也使尹钟龙得以把他所谓的“严格管理”理念具体化，并且迅速付诸实践：下狠心降低成本，以取得短期竞争力；加大对核心技术的研发投入，以获取长期竞争力；不进入新市场或开发新产品，除非在这方面确实有成为第一的机会；毫不留情地停掉不能为公司创造节节上升的利润的任何业务；第一个把创新产品推向市场；不断改进供应链和决策管理机制；随机应变，质量第一。

竞争对手们也有同样的目标，但谁也没有像三星那样一心一意地执行着这个计划。亚洲的对手们纷纷削减资本开支和研发费用，以应付1997年之后的收入下滑，三星电子却加大了已经很多的核心技术投资。这些投资使三星得以在当今热门市场上占据领先地位，其中包括液晶电视机和多媒体手仿真模型机。你手里即便没有一样三星产品，但在你拥有的任何东西——苹果公司的ipod、戴尔计算机、微软的 xbox游戏控制机、诺基亚手机、索尼电视机等里面，都可能有一部分三星公司的东西。

不惜血本投入研发

三星公司的每一个员工都知道，不久后的某一天，中国人会设计出他们自己的存储芯片和液晶显示器。所以，与中国这架巨型机器展开竞争的唯一方法，就是在产品创新上保持领先地位。

尹钟龙在战略上恪守其管理理念，即使在今年利润下滑的形势下也没有动摇。三星正在向研发工作和产品设计投入几十亿美元。没有一家高技术公司的研发费用占其营业收入的比例高过三星，去年这一比例是8.3%，合46亿美元，今年又提高到9%以上，公司拥有将近27000名研究人员，占其全球员工的40%，分布在全球17个研发中心。公司最近决定从现在到2010年总共向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。

熟悉尹钟龙的人说，这是一个典型的尹钟龙式的战略。与尹钟龙密切合作了20年的三星电子北美公司总裁吴东振说：“他总是再三地对我们说，我们必须未雨绸缪，永不懈怠。”

可是，如果公司不能把技术按照客户需要的方式推向市场，研发工作只不过如何对空调进行清洗
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